第20章 决胜未来(3)

以是，我们学习万科好表率，学了这么多年今后，我也越来越闲了。闲的奥妙全在于你敢不敢让轨制成为公司的偶像，也就是说，你在前面鼓捣这些轨制，鼓捣好了今后，你就当真对峙。如果你不建立有效的轨制，那你就不能让你的统统资本都朝着一个方向有效地阐扬感化。如果你不能把统统的资本堆积起来，有效地阐扬它们的感化，那你的计谋目标就实现不了。如果我用的是熟人轨制，那公司还能不能找到最好的人？不能。我要作美国形式，我要成为张艺谋，那我的创意、拍照、打扮、道具都应当是一流的，我的熟人圈子里哪儿能恰好有这些一流的人呢？以是，我们不搞熟人轨制，搞生人轨制，我需求甚么样的人，就让猎头公司帮我到市场上找。我现在根基上每周都会见一个我想要的人，用不消再说，归正先见着，不谈成，猎头公司是不要钱的。就像招标一样，我会跟猎头公司说我比来要找一个甚么样的人，然后猎头公司就去找，找来了我就谈。如许，我对市场上这些优良的人都有印象，比如做财务的、做营销的、做工程的，他们开价最高开到多少，我也很清楚。如许，我就能包管我找到的这小我是最好的，并且这小我跟我没干系，我是通过猎头公司找的，我不签保荐和谈。如此，才气成为像张艺谋一样的人。不然，我去熟人圈子里找，哪儿能这么轻易找到呢？以是，轨制的力量就表现在这儿了。

总之，对企业家来讲，最大的应战不是研发，也不是发卖，而是缔造轨制。要建立一套既合适本身的企业又优于合作敌手的办理轨制，只要做好这件事，你才气自如地把握企业的将来。

第二件事是算别人算不清的账。甚么意义呢？有些账是很难算清楚的。比如做好人常常亏损，这只是针对一段时候来讲的，如果你一辈子做好人，必定是不会亏损的。你是只跟有钱人合作，他给你钱，你就跟他合作，还是他有钱你也不跟他合作，你要跟又有钱又是好人的人合作，成果是不一样的。别的，一个项目，一样是一个亿投下去，是放在北京做，还是放在河南做，成果也不一样。算得清的账由财务职员来算，比如这个项目标预算是多少，我是不算的。因为财务职员必定比我算得清楚，如果他们还不如我算得清楚，那还要他们干吗？但那些算不清的账由我来算，比如合作火伴找谁，是美国人、英国人还是香港人，这我来算。

你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事

第三件事就是做别人不做的事。比如轨制的事，员工不能做，只能董事长做，以是，公司的轨制安排都是我在做。我们公司有近12亿元股本，有上千个股东，以是股东来访很频繁，你想每个都欢迎，是很困难的。如果你想让你的信息表露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常标准化，让董事会的小秘书能很谙练地措置。如许，你就能出去干本身的事了。

别的，我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简朴，一种是项目公司轨制，就是工程部、预算部、发卖部等这一套轨制。再有一种是总公司轨制，当有两个以上的项目公司时，把项目公司轨制简朴放大，就变成了总公司轨制。再庞大一点儿，跨地区的公司就是所谓的个人公司的架构。如果你是综合开辟公司，你能够弄个个人。但如果你是室第公司，是不是也要变成如许呢？不是。大师能够看到，像万科、中海这类纯粹的室第公司的办理架构，和初创这类综合开辟公司是完整不一样的。也就是说，计谋挑选分歧，公司在大的轨制安排上不同是非常大的。

带领要做首要的事，而不要做告急的事。大师要记着一点：如果你想当一个胜利的带领，那你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事。王石的精力能够20%放在万科上，30%放在这个行业上，剩下的50%都放在体贴社会和中国工贸易界的生长上，以及他的小我兴趣上。他也会到处坐飞机，但他坐飞机的目标跟其他老板不一样；他也会接一些电话，发一些短信，但内容跟别人不一样。作为董事长，如果你连一个项目标门窗打算图都要看，那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的启事是甚么？我不是这方面最有决策才气、最有判定才气的人，我为甚么要看呢？很简朴，我建立一个项目打算的投票机制，找五小我，比如一个是站在客户态度上的，一个是站在打算的专业态度上的，另有站在投资态度上的，等等。另有一小我是只拉闸不踩油门的，任何事他只能说不，不能说是，这就是总经理。然后，统统的打算，我都让他们去投票，但每小我的权重不一样。如许，我要冒的风险就是这五小我全选错了，权重也设想错了。如果我选的人是对的，设想的权重也是公道的，那么，即便我不看打算图，也不会差到哪儿去，那我何必看呢？以是，长于用轨制来管人、治事，说白了，就是向不劳而获的方向进步，这是做带领的最高境地。我们畴昔讲所谓神一样的带领，就是靠轨制和我前面要讲的代价观来带领，而不是靠人来带领。人来带领永久是辛苦的，一对一，越对越辛苦。我们要做一对多的带领，一对多，这就叫轨制。轨制管统统的人，文明管无穷多的人。文明管的是最泛的，但文明是软束缚；轨制管人固然是有鸿沟的，但它是硬束缚。

普通来讲，房地产公司有很多项目在同时停止采购。假定你有10个项目，每个项目有一个采购卖力人，就是10小我。供货商有多少呢？我们按大类来算，就算10个，每个供货商前面另有10个干活儿的人，加起来就是100小我。这100小我围着10个采购职员，均匀每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。大师想一想，在这个过程中，有人扛得住腐蚀吗？我想能够没人扛得住，只是扛的时候是非和被腐蚀的程度有不同。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人能够扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年只拿了一万块钱的背工，有人能够三年就拿了五万块钱，不同就在这儿。以是，采购职员被赞扬的例子很多，这也成了房地产公司的一大题目。别的，很多房地产公司都是老板本身家里的人来管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像开餐馆一样，买菜的必然是老板的亲戚。家里人就靠得住吗？实在家里人也轻易被人搞定，我见过大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定关头是看给的钱多少。你给一块钱，他能够对“大哥”还虔诚；给十块钱，他能够犯点儿小错；给一个亿，他能够想都不想就把“大哥”给卖了。

构造的力量是堆集资本最有效的手腕

总之，想让事情轨制化，起首要从大量的案例中找出共性的东西，然后研讨流程，研讨人的行动的可反复性，最后制定出一套鼓励和奖惩的体例，把它标准化。

面对客户的赞扬，作为老板，你有两个挑选。一个是你顿时去跟客户见面，然后召开告急集会。这叫甚么？这叫措置告急的事。等你把这起赞扬措置完，过两天又来了一起赞扬，你又得去措置。另有一个挑选是你让该卖力这件事的人去面对，而你去玩。你能够到万科去学习，到中海去学习，看看人家是如何措置客户赞扬的。返来今后你研讨出一个别例，建立一套轨制，用轨制来处罚直接面对客户的人，如许你便能够去玩了。如许做几年今后，你会发明，公司的资本越来越朝一个方向集合，并且即便你不在，员工们也会按法则去做。

房地产公司另有一个很成心机的处所，很多老板都会常常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。拿打折来讲，在西方，打折是犯法的，西方人以为打折是不公允买卖。你跟生人一个价，跟熟人又一个价，这即是讹诈生人，违背了公允买卖法。以是，西方不存在是哥们儿便能够便宜点儿的题目。但是，在我们这儿，事情是倒过来的，是哥们儿就得便宜，面子越大越便宜。没面子的人、不熟谙的人，就按门时价走。万科是如何做的呢？万科制定了一个轨制，打折最多给一个点，并且这一个点还需求很庞大的法度。如许，客户就会构成一个观点：就算我找干系找到王石，也还是一个点，算了，我不找了。最后，没有哪个客户感觉本身亏损，大师反而感觉万科非常公道，不欺负人。

以是，用轨制崇拜代替魁首崇拜和老板崇拜，这是决胜将来的一种首要力量。这类力量能让你进入一种自在状况，如许，你便能够超出于统统庞大的事件之上，到一个超脱的处所或者有前瞻性的处所去看你的公司。你建立轨制、制定计谋方向、提拔人、缔造代价观，然后轨制、计谋方向、人、代价观连络到一起，帮你去赢利，最后你才气达到“离钱近，离事远，离是非更远”的境地。今后，只要钱的事跟你有干系，别的事都离你很远。如许，你才气包管公司的统统人同心合力，去达成计谋目标。最典范的例子就是军队，军队是高度轨制化、构造化的，以是它才气完成一些对抗性的、突击性的任务。

除了决策轨制，房地产公司在轨制挑选上另有哪些需求重视的题目呢？

对房地产公司来讲，决策轨制-比如投资决策-能够是让很多公司最头痛的一个题目。如何才气想对一件事，然后决定对一件事，最后做对一件事？决策的体例有很多种，能够老板一小我说了算；也能够一群人筹议，最后由老板点头，这叫作听多数人定见，和少数人筹议，本身说了算；还能够让董事会表决。再有就是没法则，偶然候董事会说了算，偶然候经理说了算，偶然候老板本身说了算，偶然候哥儿几个一拍脑袋就完事，偶然候回家让老婆定。从概率上来讲，采纳多数人表决的轨制，也就是董事会轨制，决策精确的概率会高一些。一小我的决策，根基上是两个极度的决策-不是最好，就是最坏。要么缔造古迹，要么把公司推动深渊，比如格林柯尔、南德个人。这类决策的风险是两个极度的风险，我们把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最坏。而采纳董事会的票决制（五六小我，不超越十小我），决策的精确率大抵是60%，也就是合格程度，不会呈现传奇式的魁首，也不会让公司走上死路。以是，企业老板要下工夫当真研讨轨制安排，如许才气包管公司做的每件事都是对的。

小错不竭，大错不犯，体系有效，积小胜为大胜

那么，如那边理这个题目呢？一个别例是让可靠的人盯住每个点，这是最常想到的体例。再有就是用可靠的轨制管居处有人，比如集合采购。万科采纳的就是集合采购的体例，总部实施供应商计谋合作形式。也就是说，因为万科的产品是标准化的，以是项目经理不卖力采购，只是给总部提一些技术标准和特别要求，比如对到货时候、本地化有些甚么样的要求。总部跟供应商签订耐久计谋和谈，从代价、本钱、研发到财务核算都有详细要求。比如万科说但愿房屋的门窗又透气又时髦，哪家供应商能满足它的要求，它就和谁做。肯定了这个轨制，采购的题目就全处理了。要腐蚀也只要一小我能够被腐蚀，就是个人管这件事的人。接下来你再研讨如何让这小我没有接管腐蚀的动力。你能够找五家电梯供货商招标，然后给这些供货商打分，每年有一些打分的硬性目标，比如如果电梯的赞扬率达到多少，你就不消这家供货商了。客户老赞扬你的电梯，来岁我必定不消你了，谁说都不可，只要客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明，电梯一共有几家供货商，空调一共有几家供货商，你董事长辛苦点儿，跟这几家供货商见见面，把大的事情安排好，今后每年做下去就完了。如许，人家就不腐蚀这小我了，为甚么？因为腐蚀这小我没用，他没那么大的权力。万科现在有30多个供货商，固然不是一点儿这方面的题目都没有，但这不会成为它的一个大题目，它的董事长、总经理不需求每天为这些事忧愁。更首要的是，它能够跟供货商耐久合作搞研发。现在万通和弘远就是耐久合作的干系，我们有甚么要求，能够跟他们提，他们来研发，然后我们采取他们研发的产品。弘远和我们的合作不是我去找来的，靠的也不是熟人干系，靠的是他们的产品品格和办事，这是合作的成果。

以是，作为董事长，我现在就做三件事。第一件事是看别人看不见的处所，这件事触及的实际上就是我前面讲的决胜将来的第一种力量-计谋的力量。我每天在内里跑，就是研讨计谋，研讨将来。比如十年今后，有多少人上彀？再比如，吃麦当劳的一代长大后是不是都变成“超等女声”这类状况了？如果是，那我明天要做的一件首要的事是甚么？就是练习我的人都遵循“超等女声”的思惟体例来玩。如许，十年今后我就不会掉队。我再举个例子，比如做告白公司，大师瞥见的都是电视台的代理、路牌告白等，有一家公司-聚众传媒瞥见了电梯间里的屏幕，成果就发财了。这就叫看别人看不见的处所。